IPD落地难？某家电跨国集团基于REACH.IDS打通IPD落地“最后一公里”
一、客户背景
某家电跨国集团，作为我国知名的家电跨国企业，旗下拥有多家上市公司，多个知名品牌，连续9年成为中国全球化品牌10强，在全球设有30个研发中心、37个工业园区和生产基地，设有64个海外公司和办事处。2024年，全年营收 2153 亿元，同比增长 6.5%，其中海外收入 996亿元，占整体营收46.3%。
该集团积极探索业务管理模式创新，启动IPD变革项目，旨在提升企业核心竞争力，实现业务可持续发展，集团的IPD变革已正式步入推广应用阶段，标志着企业向更加高效、集成化的研发管理体系迈进。为了确保变革成果的顺利落地，集团迫切需要研发管理平台的强大支撑，以承接市场用户需求、产品规划、Charter以及产品开发流程活动的全面升级，实现研发、市场、销售、服务、采购、制造、人力资源、财务等不提供角色的业务活动的深度协同集成。打通从市场用户需求洞察、产品规划、技术规划、技术开发、产品开发到市场推广的业务价值流，打破传统的部门壁垒，推动整个企业协同发展，为集团在激烈的市场竞争中赢得先机，奠定坚实的数字化基础。
二、客户痛点
当前项目研发管理体系存在流程断点，IPD变革未落地，项目群管理与成本管控能力薄弱，各公司标准不一、系统分散，数据链路未拉通、预算失准及协同低效等问题，制约了研发效率与集团化运营水平的提升。
1）断点：研发项目管理体系全流程未有效拉通，IPD变革成果未落地固化
目前仅管理到单一产品开发项目，未实现从规划到路标到Charter到开发项目的线上化打通，业务流程和数据存在断点。产品规划尚未形成标准化的任务在系统中进行管理，无法实现从技术预研、平台开发、产品开发的纵向贯通，无法获悉技术成果复用情况，研发项目任务未跨领域拉通，无法一站式执行和监控。
2）短板：现有项目管理体系亟需升级，局部项目管理能力亟需提升
现有项目管理体系亟需升级，面向项目群、项目集管控，计划管理模式、产品型谱与竞品管理、项目文档结构化等存在较为明显短板。尚未形成项目组合、项目集的统一管理模式，协同管控效率受限，任务管理颗粒度较粗，无法实现精细化管理，计划协同编制权限管理薄弱，项目信息以文档管理为主，结构化表单少，细颗粒度共享和复用能力不足。
3）分散：集团各公司项目管理标准难统一，难以支撑集团级统一运营管控
集团各公司项目管理标准、分类规则标准、项目类型定义规则、质量管控规则、标准活动、变更流程、人工时核算等方面管理模式存在较大差异，复用率低，无法实现统筹规划及管理，难以支撑管理运营优化。
4）模糊：项目成本预算及核算归集难，无法实现项目全过程成本精准管控
单项目核算难，业务规划与年度BP计划与项目预算无法高效关联，预算及成本全过程管控难。表现为年度计划中的预算与项目预算在管理上存在分离，各公司预算科目标准不统一，管理颗粒度存在差异，预算和费用执行的归集工作依赖于人工线下操作，不仅降低了预算、费用执行数据处理的速度和准确性，也增加了人力资源的消耗。
5）受限：各公司使用不同的信息系统，重复开发，系统技术架构老旧
一部分公司的信息系统在用户执行日常操作时常常面临繁琐的步骤，大幅降低了工作效率，同时移动端应用支持无法进行支撑，无法完全覆盖用户使用场景需要。另一部分公司的信息系统，未能采用行业主流的云原生和服务化架构，其固有的技术局限性在应对集团快速发展的需求时难以高效、快速响应。
三、合作契机
该集团启动供应商选型工作紧紧围绕典型实践案例对标、标准系统功能演示、深度需求理解与方案介绍，精准需求POC系统验证等核心环节，面向国内外优秀供应商进行考察，旨在全面评估并最终选定符合其战略需求的合作伙伴。
●典型实践案例的精准对标：国睿信维提供的行业典型实践案例，尤其是与该集团同等规模、类似业务模式的成功经验，证明了国睿信维能够有效解决该集团当前面临的核心痛点，使该集团对IPD理念的落地路径和成效建立了初步信心。
●标准系统一体化能力呈现：在标准系统演示环节，国睿信维REACH.IDS系统所展示的从规划、路标、Charter到开发项目的全流程线上拉通能力，符合该集团用户使用预期，同时系统具备项目群管理、结构化文档和成本归集等原生功能能力，让该集团对于系统产品能力有了较深的理解。
●需求理解与方案制定的深度契合：国睿信维在需求理解和方案制定阶段，并未提供千篇一律的标准答案，而是基于对该集团独特需求的深刻洞察，量身定制了解决方案。包括IPD业务流程拉通、项目组合管理模式、统一各公司项目管理标准、打通预算与项目核算、以及应对老旧技术架构策略方法，展现了国睿信维在解决复杂业务管理难题方面的能力。
●系统POC验证的实效证明：在系统POC验证环节，国睿信维的系统在真实的测试环境中，成功验证了其能够将业务方案转化为系统实操能力，特别是落地IPD业务流程层面，用实际数据和系统功能证明了方案的可行性与有效性，打消了该集团的落地疑虑。
国睿信维凭借其成熟的行业实践、一体化的平台能力、深度的需求理解以及全面的业务方案以及经过验证的系统效果，最终成功开启了双方的合作。
四、方案思路
通过构建高可用、强扩展研发项目管理系统，有效支撑IPD变革成果落地与固化，实现研发管控域的全过程拉通，形成多要素驱动的、覆盖集团多组织/多产品线、多项目类型的研发管理机制，确保相关业务单元研发过程中各环节的有效组织、协调和控制，提升和改善项目执行过程中的项目组合/项目集、计划管控、成本控制等能力水平，完成集团研发项目管理模式统一和系统统型。
1）断点向联通转变：实现IPD落地全流程贯通
横向打通从需求-规划-路标-开发项目到任务执行的全流程，纵向打通从需求-规划-技术研究-平台-策划-开发的转化链路，实现研发项目管理全流程贯通，将实现从产品规划到路标、Charter直至开发项目的线上化全流程打通，形成一个业务流程与数据链路无缝衔接的研发项目管理新体系。纵向打通从需求-规划-技术研究-平台-策划-开发的转化链路。实现了需求至开发全链路的纵向贯通，将技术预研、平台开发与产品开发项目紧密相连，形成了一个高效协同的创新体系。
2）短板向补强转变：完善现有项目管理体系，增强当前项目管理能力
通过构建项目集和项目组合的统一管理模式，实现了具有相似属性或服务于同一产品、技术方向、功能、场景的项目的高效统一管理，强化了项目间的关联性，构建计划任务管理精细化管理能力，实现了任务管理的颗粒度提升，建立了多级计划、三级计划分级授权的精细化管理模式。构建了一套结构化的项目信息文档与表单管理能力，提升了项目信息的细粒度处理和共享水平。
3）分散向统一转变：构建研发项目基础数据标准，支持集团层面的数据分析和决策
着重构建了一套跨公司的基础数据标准化体系，旨在统一各子公司项目分类规则和管理标准。通过统一集团各公司的项目类型定义，确保了项目从命名到实际分类的全面一致性，消除语言和分类上的差异，实现集团层面的统筹规划和集中管理。实现产品研发技术评审点（TR点）统一的基础上，着手深化管理模式的整合，进一步统一各公司的质量管控规则、标准活动、变更流程以及人工时核算方式，确保集团内部管理的一致性和高效性
4）模糊向精准转变：实现从预算科目定义、项目预算制定到项目成本归集全过程精准管控
能够精确追踪各公司单个项目的财务状况，实现项目成本的精准核算，同时能够将业务规划与战略BP计划紧密结合，建立项目预算与年度计划关联匹配管理，实现项目预算与年度计划一体化管控，推行项目预算科目的统一标准，为各公司提供了一个标准化、精细化的管理基础，实现预算科目的一致性，实现预算与费用执行情况的归集，系统通过自动化的数据收集和实时更新，确保了研发项目中每一笔预算的分配和费用的发生都能被精确记录和追踪。
5）受限向灵活转变：搭建集团级全新架构技术平台，快速满足业务扩展需求
引入的全新系统架构，以其创新的模块化设计思路，有效解决了各公司中长期存在的定制复杂度高、操作难度大、开发成本昂贵、系统架构老化、扩展性不足以及实施周期过长等问题。确保新平台能够适应未来技术发展和该集团各公司业务应用需求，能够进行优秀的扩展能力，缩短了软件开发周期，降低了维护成本。
五、应用场景
场景一：支撑端到端IPD全过程的研发管理规范落地
横向实现“产品需求-规划-路标-产品开发”、纵向实现“技术需求-规划-路标-技术（平台）开发”全流程拉通，形成产品规划&技术规划、Charter开发、平台开发、产品&技术开发等研发过程项目化管理体系，并以标准模板形式固化到系统中，构建需求管理、产品&技术路标、产品路标&技术路标、技术规划项目清单等相关对象结构化在线管理能力。
场景二：把“产品规划过程”按项目化模式进行管理
变革产品规划的管控模式，将其从职能活动升级为正式开发项目。将产品规划/技术（平台）规划分别作为规划项目，纳入研发管理平台管理，提供标准任务、里程碑、WBS计划、交付物等的模板，有效控制规划过程有序推进及规划相关活动的输入输出管理。
场景三：产品路标全生命周期可视化
实现产品路标从规划到交付的全过程透明化，构建其与具体执行项目间的清晰联动关系。通过密切追踪路标关键节点的达成情况，并辅以主动的管理干预，精准锚定并保障了产品的最终上市时间。
场景四：建立项目组合/项目集管控能力
提供项目集/项目群管理能力，支持主辅、父子、多项目协同、多项目关联、委托开发及合作开发等各种不同类型多项目管理，提供项目集群信息、集群监控、集群报告等管理支持，为管理者提供全局透视与决策支持，确保所有项目活动都与公司战略目标对齐。
场景五：全面梳理、打通项目WBS任务中跨领域协同的断点
实现跨领域任务从派发到交付的端到端自动化协同，通过打通WBS任务与执行系统的壁垒，项目任务可无缝流转至目标系统并自动创建；待执行完毕，相关交付物将自动回传，并驱动任务状态更新与关闭，形成无缝的数字化闭环。
场景六：建立项目预算、使用、核算管理体系
提供集团级研发项目费用预算科目库、不同类型研发项目预算标准模板，支持项目立项时的预算快速编制及项目执行过程中的费用登记、同步财务中台，能够支持项目执行者使用多种方式进行工时申报、同时同步人资系统，支持项目费用登记结果、人工成本推送ERP，ERP将单项目费用归集后推送到研发项目管理平台。
场景七：引入全新架构的研发项目管理平台，支撑灵活扩展与高效操作
引入自主可控的全新架构研发项目管理平台，全面拥抱微服务架构，支持分布式架构，包括微服务集群部署、基于IAAS与PAAS的云原生部署等，低代码技术支持、移动端接入、多维度数据分析与应用、RPA应用、多组织管理、支持多种应用部署（全球跨国）。
六、典型成效
●全流程贯通，IPD高效落地：实现了从需求、规划到开发任务的端到端线上化拉通，纵横双向集成技术、平台与产品开发，确保IPD流程有效固化与高效执行。
●管理精细化，管控能力提升：建立了项目集与组合的统一管理模式，实现了计划任务分级授权与精细化管理，以及项目信息的结构化共享，显著提升协同与管控能力。
●标准统一化，支撑集团运营：构建了集团统一的项目分类、质量、流程与核算标准，消除了各子公司管理壁垒，为集团级数据洞察与集中运营管控奠定了坚实基础。
●成本精准化，实现全程可控：通过统一预算科目、关联业务计划与项目预算，实现了项目成本的自动归集与精准核算，完成了从预算到执行的全过程精准管控。
●平台柔性化，保障灵活扩展：打造的模块化、云原生新架构，有效解决了系统孤岛、技术老旧问题，具备了优秀的扩展能力，能够快速响应业务变化与未来发展需求。
七、产品支撑
国睿信维REACH.IDS产品经过十余年的持续研发与平台升级，已成长为一个成熟、稳定的集成化研发平台，其产品核心能力体现在以下五个方面：
●坚实的IPD流程落地能力：REACH.IDS产品内嵌了IPD的思想精髓与最佳实践，能够将IPD的流程体系、阶段评审、跨部门团队协作等核心机制在系统中进行标准化、固化和线上化。有效支撑从需求、规划、任务到开发的端到端流程拉通，确保IPD变革成果不再是理论，而是可执行、可监控、可优化的运营现实。
●卓越的跨国集团项目管理能力：针对高端装备企业全球化研发的特点，REACH.IDS具备强大的多地域、多分支协同管理能力，能有效应对跨国、跨时区、跨语言的复杂项目环境，支持统一的全球项目监控与适配本地特色的灵活执行，确保集团战略在全球各研发中心得到一致且高效的落地。
●全面的项目群、项目集与项目组合管理：REACH.IDS不仅具备单一项目管理能力，同时支持项目组合的价值分析与战略对齐、项目集的跨项目协同与收益管理，以及项目群的集中监控，帮助企业在资源有限的情况下做出最优投资决策，确保研发活动与业务战略保持一致。
●灵活的多租户多组织管理架构：平台采用先进的多租户架构，能够在一套系统中为集团内不同的子公司、事业部或业务单元建立逻辑隔离且可独立运营的管理空间。不仅实现了集团标准的统一制定与下发，还允许各组织在既定规则下进行个性化配置，平衡了“集团管控”与“组织灵活”的双重需求。
●前瞻的AI技术融入与应用：平台积极探索并融入人工智能（AI）技术，将AI能力应用于研发管理的具体场景。例如通过智能预警预测项目风险，利用数据挖掘推荐最优任务方案，或通过智能资源调度优化配置，从而提升项目管理的事前决策与事中控制能力，驱动研发管理向智能化、自适应化演进。
某家电跨国集团，作为我国知名的家电跨国企业，旗下拥有多家上市公司，多个知名品牌，连续9年成为中国全球化品牌10强，在全球设有30个研发中心、37个工业园区和生产基地，设有64个海外公司和办事处。2024年，全年营收 2153 亿元，同比增长 6.5%，其中海外收入 996亿元，占整体营收46.3%。
该集团积极探索业务管理模式创新，启动IPD变革项目，旨在提升企业核心竞争力，实现业务可持续发展，集团的IPD变革已正式步入推广应用阶段，标志着企业向更加高效、集成化的研发管理体系迈进。为了确保变革成果的顺利落地，集团迫切需要研发管理平台的强大支撑，以承接市场用户需求、产品规划、Charter以及产品开发流程活动的全面升级，实现研发、市场、销售、服务、采购、制造、人力资源、财务等不提供角色的业务活动的深度协同集成。打通从市场用户需求洞察、产品规划、技术规划、技术开发、产品开发到市场推广的业务价值流，打破传统的部门壁垒，推动整个企业协同发展，为集团在激烈的市场竞争中赢得先机，奠定坚实的数字化基础。
二、客户痛点
当前项目研发管理体系存在流程断点，IPD变革未落地，项目群管理与成本管控能力薄弱，各公司标准不一、系统分散，数据链路未拉通、预算失准及协同低效等问题，制约了研发效率与集团化运营水平的提升。
1）断点：研发项目管理体系全流程未有效拉通，IPD变革成果未落地固化
目前仅管理到单一产品开发项目，未实现从规划到路标到Charter到开发项目的线上化打通，业务流程和数据存在断点。产品规划尚未形成标准化的任务在系统中进行管理，无法实现从技术预研、平台开发、产品开发的纵向贯通，无法获悉技术成果复用情况，研发项目任务未跨领域拉通，无法一站式执行和监控。
2）短板：现有项目管理体系亟需升级，局部项目管理能力亟需提升
现有项目管理体系亟需升级，面向项目群、项目集管控，计划管理模式、产品型谱与竞品管理、项目文档结构化等存在较为明显短板。尚未形成项目组合、项目集的统一管理模式，协同管控效率受限，任务管理颗粒度较粗，无法实现精细化管理，计划协同编制权限管理薄弱，项目信息以文档管理为主，结构化表单少，细颗粒度共享和复用能力不足。
3）分散：集团各公司项目管理标准难统一，难以支撑集团级统一运营管控
集团各公司项目管理标准、分类规则标准、项目类型定义规则、质量管控规则、标准活动、变更流程、人工时核算等方面管理模式存在较大差异，复用率低，无法实现统筹规划及管理，难以支撑管理运营优化。
4）模糊：项目成本预算及核算归集难，无法实现项目全过程成本精准管控
单项目核算难，业务规划与年度BP计划与项目预算无法高效关联，预算及成本全过程管控难。表现为年度计划中的预算与项目预算在管理上存在分离，各公司预算科目标准不统一，管理颗粒度存在差异，预算和费用执行的归集工作依赖于人工线下操作，不仅降低了预算、费用执行数据处理的速度和准确性，也增加了人力资源的消耗。
5）受限：各公司使用不同的信息系统，重复开发，系统技术架构老旧
一部分公司的信息系统在用户执行日常操作时常常面临繁琐的步骤，大幅降低了工作效率，同时移动端应用支持无法进行支撑，无法完全覆盖用户使用场景需要。另一部分公司的信息系统，未能采用行业主流的云原生和服务化架构，其固有的技术局限性在应对集团快速发展的需求时难以高效、快速响应。
三、合作契机
该集团启动供应商选型工作紧紧围绕典型实践案例对标、标准系统功能演示、深度需求理解与方案介绍，精准需求POC系统验证等核心环节，面向国内外优秀供应商进行考察，旨在全面评估并最终选定符合其战略需求的合作伙伴。
●典型实践案例的精准对标：国睿信维提供的行业典型实践案例，尤其是与该集团同等规模、类似业务模式的成功经验，证明了国睿信维能够有效解决该集团当前面临的核心痛点，使该集团对IPD理念的落地路径和成效建立了初步信心。
●标准系统一体化能力呈现：在标准系统演示环节，国睿信维REACH.IDS系统所展示的从规划、路标、Charter到开发项目的全流程线上拉通能力，符合该集团用户使用预期，同时系统具备项目群管理、结构化文档和成本归集等原生功能能力，让该集团对于系统产品能力有了较深的理解。
●需求理解与方案制定的深度契合：国睿信维在需求理解和方案制定阶段，并未提供千篇一律的标准答案，而是基于对该集团独特需求的深刻洞察，量身定制了解决方案。包括IPD业务流程拉通、项目组合管理模式、统一各公司项目管理标准、打通预算与项目核算、以及应对老旧技术架构策略方法，展现了国睿信维在解决复杂业务管理难题方面的能力。
●系统POC验证的实效证明：在系统POC验证环节，国睿信维的系统在真实的测试环境中，成功验证了其能够将业务方案转化为系统实操能力，特别是落地IPD业务流程层面，用实际数据和系统功能证明了方案的可行性与有效性，打消了该集团的落地疑虑。
国睿信维凭借其成熟的行业实践、一体化的平台能力、深度的需求理解以及全面的业务方案以及经过验证的系统效果，最终成功开启了双方的合作。
四、方案思路
通过构建高可用、强扩展研发项目管理系统，有效支撑IPD变革成果落地与固化，实现研发管控域的全过程拉通，形成多要素驱动的、覆盖集团多组织/多产品线、多项目类型的研发管理机制，确保相关业务单元研发过程中各环节的有效组织、协调和控制，提升和改善项目执行过程中的项目组合/项目集、计划管控、成本控制等能力水平，完成集团研发项目管理模式统一和系统统型。
面向IPD的端到端研发流程管理体系构建
1）断点向联通转变：实现IPD落地全流程贯通
横向打通从需求-规划-路标-开发项目到任务执行的全流程，纵向打通从需求-规划-技术研究-平台-策划-开发的转化链路，实现研发项目管理全流程贯通，将实现从产品规划到路标、Charter直至开发项目的线上化全流程打通，形成一个业务流程与数据链路无缝衔接的研发项目管理新体系。纵向打通从需求-规划-技术研究-平台-策划-开发的转化链路。实现了需求至开发全链路的纵向贯通，将技术预研、平台开发与产品开发项目紧密相连，形成了一个高效协同的创新体系。
2）短板向补强转变：完善现有项目管理体系，增强当前项目管理能力
通过构建项目集和项目组合的统一管理模式，实现了具有相似属性或服务于同一产品、技术方向、功能、场景的项目的高效统一管理，强化了项目间的关联性，构建计划任务管理精细化管理能力，实现了任务管理的颗粒度提升，建立了多级计划、三级计划分级授权的精细化管理模式。构建了一套结构化的项目信息文档与表单管理能力，提升了项目信息的细粒度处理和共享水平。
3）分散向统一转变：构建研发项目基础数据标准，支持集团层面的数据分析和决策
着重构建了一套跨公司的基础数据标准化体系，旨在统一各子公司项目分类规则和管理标准。通过统一集团各公司的项目类型定义，确保了项目从命名到实际分类的全面一致性，消除语言和分类上的差异，实现集团层面的统筹规划和集中管理。实现产品研发技术评审点（TR点）统一的基础上，着手深化管理模式的整合，进一步统一各公司的质量管控规则、标准活动、变更流程以及人工时核算方式，确保集团内部管理的一致性和高效性
4）模糊向精准转变：实现从预算科目定义、项目预算制定到项目成本归集全过程精准管控
能够精确追踪各公司单个项目的财务状况，实现项目成本的精准核算，同时能够将业务规划与战略BP计划紧密结合，建立项目预算与年度计划关联匹配管理，实现项目预算与年度计划一体化管控，推行项目预算科目的统一标准，为各公司提供了一个标准化、精细化的管理基础，实现预算科目的一致性，实现预算与费用执行情况的归集，系统通过自动化的数据收集和实时更新，确保了研发项目中每一笔预算的分配和费用的发生都能被精确记录和追踪。
5）受限向灵活转变：搭建集团级全新架构技术平台，快速满足业务扩展需求
引入的全新系统架构，以其创新的模块化设计思路，有效解决了各公司中长期存在的定制复杂度高、操作难度大、开发成本昂贵、系统架构老化、扩展性不足以及实施周期过长等问题。确保新平台能够适应未来技术发展和该集团各公司业务应用需求，能够进行优秀的扩展能力，缩短了软件开发周期，降低了维护成本。
五、应用场景
场景一：支撑端到端IPD全过程的研发管理规范落地
横向实现“产品需求-规划-路标-产品开发”、纵向实现“技术需求-规划-路标-技术（平台）开发”全流程拉通，形成产品规划&技术规划、Charter开发、平台开发、产品&技术开发等研发过程项目化管理体系，并以标准模板形式固化到系统中，构建需求管理、产品&技术路标、产品路标&技术路标、技术规划项目清单等相关对象结构化在线管理能力。
支撑端到端IPD全过程的研发管理规范落地
场景二：把“产品规划过程”按项目化模式进行管理
变革产品规划的管控模式，将其从职能活动升级为正式开发项目。将产品规划/技术（平台）规划分别作为规划项目，纳入研发管理平台管理，提供标准任务、里程碑、WBS计划、交付物等的模板，有效控制规划过程有序推进及规划相关活动的输入输出管理。
“产品规划过程”按项目化模板管理
场景三：产品路标全生命周期可视化
实现产品路标从规划到交付的全过程透明化，构建其与具体执行项目间的清晰联动关系。通过密切追踪路标关键节点的达成情况，并辅以主动的管理干预，精准锚定并保障了产品的最终上市时间。
产品路标全生命周期可视化
场景四：建立项目组合/项目集管控能力
提供项目集/项目群管理能力，支持主辅、父子、多项目协同、多项目关联、委托开发及合作开发等各种不同类型多项目管理，提供项目集群信息、集群监控、集群报告等管理支持，为管理者提供全局透视与决策支持，确保所有项目活动都与公司战略目标对齐。
项目组合/项目集管控能力
场景五：全面梳理、打通项目WBS任务中跨领域协同的断点
实现跨领域任务从派发到交付的端到端自动化协同，通过打通WBS任务与执行系统的壁垒，项目任务可无缝流转至目标系统并自动创建；待执行完毕，相关交付物将自动回传，并驱动任务状态更新与关闭，形成无缝的数字化闭环。
打通项目WBS任务中跨领域协同的断点
场景六：建立项目预算、使用、核算管理体系
提供集团级研发项目费用预算科目库、不同类型研发项目预算标准模板，支持项目立项时的预算快速编制及项目执行过程中的费用登记、同步财务中台，能够支持项目执行者使用多种方式进行工时申报、同时同步人资系统，支持项目费用登记结果、人工成本推送ERP，ERP将单项目费用归集后推送到研发项目管理平台。
项目成本全过程管理
场景七：引入全新架构的研发项目管理平台，支撑灵活扩展与高效操作
引入自主可控的全新架构研发项目管理平台，全面拥抱微服务架构，支持分布式架构，包括微服务集群部署、基于IAAS与PAAS的云原生部署等，低代码技术支持、移动端接入、多维度数据分析与应用、RPA应用、多组织管理、支持多种应用部署（全球跨国）。
全新技术架构技术平台
六、典型成效
●全流程贯通，IPD高效落地：实现了从需求、规划到开发任务的端到端线上化拉通，纵横双向集成技术、平台与产品开发，确保IPD流程有效固化与高效执行。
●管理精细化，管控能力提升：建立了项目集与组合的统一管理模式，实现了计划任务分级授权与精细化管理，以及项目信息的结构化共享，显著提升协同与管控能力。
●标准统一化，支撑集团运营：构建了集团统一的项目分类、质量、流程与核算标准，消除了各子公司管理壁垒，为集团级数据洞察与集中运营管控奠定了坚实基础。
●成本精准化，实现全程可控：通过统一预算科目、关联业务计划与项目预算，实现了项目成本的自动归集与精准核算，完成了从预算到执行的全过程精准管控。
●平台柔性化，保障灵活扩展：打造的模块化、云原生新架构，有效解决了系统孤岛、技术老旧问题，具备了优秀的扩展能力，能够快速响应业务变化与未来发展需求。
七、产品支撑
国睿信维REACH.IDS产品经过十余年的持续研发与平台升级，已成长为一个成熟、稳定的集成化研发平台，其产品核心能力体现在以下五个方面：
●坚实的IPD流程落地能力：REACH.IDS产品内嵌了IPD的思想精髓与最佳实践，能够将IPD的流程体系、阶段评审、跨部门团队协作等核心机制在系统中进行标准化、固化和线上化。有效支撑从需求、规划、任务到开发的端到端流程拉通，确保IPD变革成果不再是理论，而是可执行、可监控、可优化的运营现实。
●卓越的跨国集团项目管理能力：针对高端装备企业全球化研发的特点，REACH.IDS具备强大的多地域、多分支协同管理能力，能有效应对跨国、跨时区、跨语言的复杂项目环境，支持统一的全球项目监控与适配本地特色的灵活执行，确保集团战略在全球各研发中心得到一致且高效的落地。
●全面的项目群、项目集与项目组合管理：REACH.IDS不仅具备单一项目管理能力，同时支持项目组合的价值分析与战略对齐、项目集的跨项目协同与收益管理，以及项目群的集中监控，帮助企业在资源有限的情况下做出最优投资决策，确保研发活动与业务战略保持一致。
●灵活的多租户多组织管理架构：平台采用先进的多租户架构，能够在一套系统中为集团内不同的子公司、事业部或业务单元建立逻辑隔离且可独立运营的管理空间。不仅实现了集团标准的统一制定与下发，还允许各组织在既定规则下进行个性化配置，平衡了“集团管控”与“组织灵活”的双重需求。
●前瞻的AI技术融入与应用：平台积极探索并融入人工智能（AI）技术，将AI能力应用于研发管理的具体场景。例如通过智能预警预测项目风险，利用数据挖掘推荐最优任务方案，或通过智能资源调度优化配置，从而提升项目管理的事前决策与事中控制能力，驱动研发管理向智能化、自适应化演进。
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